17-03-2016 Grupo de lectura. Lean thinking . "Parte I. Los principios Lean "

El libro que hemos propuesto en el Grupo de Lectura de la Comunidad Lean Burgos es:

LEAN THINKING. Daniel T. Jones & James P. Womack. Ed. Gestión 2000.

RESUMEN

GRUPO DE LECTURA Fecha: 17/03/16

• LIBRO: LEAN THINKING
• Parte I: capítulos 1-5
• Asistentes: 20 personas
• Duración: 19:00 hasta 20:30 h

Algunas ideas recogidas

• Lo que se mide se mejora, si no cambias nada, no mejoras nada.
• Comunicar los datos de desperdicio en € en lugar de en piezas o en % conciencia más (ej. hemos tirado 6000 € o un 2% de las piezas).
• El objetivo es muy importante pero…. ¿y los cimientos de la ¿empresa?, ¿en qué se sustenta? Tiene que estar en coherencia con la dirección
• Lean no es sólo un proyecto, es un cambio de filosofía, y además luego va evolucionando, siempre evoluciona, es “forever” la mejora continua.
• Según Suzaki, Lean “no es un tema de caza, es un tema de agricultura” (hay que sembrar…..)
• La mentalidad de flujo es algo contra-intuitivo
• Proponer “lecturas” a la dirección de las fábricas
• El “cabreo” es un desperdicio
• Las empresas están “secuestradas” por los financieros, la filosofía Lean debería tomar decisiones a largo plazo,… incluso por encima de los financieros.
• Para que los estándares se mantengan “simpre vivos” hay que implicar a las propias personas del puesto.
• El valor de un producto lo decide el cliente y … además varía , evoluciona muy rápido.
• El 80% de las actividades de Lean son de sentido común
• El Lean … va sobre personas… y las personas están y estaban ahí antes de empezar con Lean.
• Las iniciativas Lean no se tienen que quedar sólo en “casa”, hay que lanzarlas también en nuestros proveedores y si se puede en nuestros clientes.
• Shingo: es obligación del cliente desarrollar al proveedor.
• En favor de un buen desarrollo Lean, la gerencia tiene que ser sincera y transparente (aparte de implicada).
• Toyota negoció durante 5 años con el comité de empresa hasta llegar al acuerdo de arrancar el Lean en toda la empresa, comprometiéndose a no despedir a nadie debido a las mejoras que se fuesen produciendo.
• Hay que tener en cuenta la importancia de convertir el trabajo en flujo con un fin, también el flujo psicológico.
• Lean management y Lean production siempre han de ir de la mano. Si sólo nos dedicamos al Lean Production, fracasaremos en el cambio de cultura que exige la empresa Lean.
• El 99% de las empresas fracasan en el proyecto (=cambio cultural) Lean.
• Para identificar la Muda (= desperdicio) Hay que subirse a la materia y preguntarte: ¿qué me está pasando? Me procesan (con o sin valor), me transportan?, me hacen esperar?
• En un hospital la materia prima es el enfermo (no el médico)
• Con Lean se hace más y más, con menos y menos (menos esfuerzo humano, físico y mental innecesario= Muri)

Preguntas:

* Para un proyecto Lean que me piden… ¿cómo dimensiono el plazo de implementación?

* ¿Cómo convencer a tu cliente si no trabaja igual que tú?

* ¿Qué aporta el Lean al operario? ¿qué gano yo? ¿incentivos? ¿Cómo logramos que se involucre en el proyecto?

Fecha próximo encuentro:

09 de junio 2016 (Parte II del capítulo 6 al 11)

LEAN THINKING. "Parte II, del capítulo 6 al 11"

Hora:19 horas            Lugar:  EPS-A1