17-03-2016 Grupo de lectura. Lean thinking . "Parte I. Los principios Lean "
El libro que hemos propuesto en el Grupo de Lectura de la Comunidad Lean Burgos es:
LEAN THINKING. Daniel T. Jones & James P. Womack. Ed. Gestión 2000.
RESUMEN
GRUPO DE LECTURA Fecha: 17/03/16
- LIBRO: LEAN THINKING
- Parte I: capítulos 1-5
- Asistentes: 20 personas
- Duración: 19:00 hasta 20:30 h
Algunas ideas recogidas
- Lo que se mide se mejora, si no cambias nada, no mejoras nada.
- Comunicar los datos de desperdicio en € en lugar de en piezas o en % conciencia más (ej. hemos tirado 6000 € o un 2% de las piezas).
- El objetivo es muy importante pero…. ¿y los cimientos de la ¿empresa?, ¿en qué se sustenta? Tiene que estar en coherencia con la dirección
- Lean no es sólo un proyecto, es un cambio de filosofía, y además luego va evolucionando, siempre evoluciona, es “forever” la mejora continua.
- Según Suzaki, Lean “no es un tema de caza, es un tema de agricultura” (hay que sembrar…..)
- La mentalidad de flujo es algo contra-intuitivo
- Proponer “lecturas” a la dirección de las fábricas
- El “cabreo” es un desperdicio
- Las empresas están “secuestradas” por los financieros, la filosofía Lean debería tomar decisiones a largo plazo,… incluso por encima de los financieros.
- Para que los estándares se mantengan “simpre vivos” hay que implicar a las propias personas del puesto.
- El valor de un producto lo decide el cliente y … además varía , evoluciona muy rápido.
- El 80% de las actividades de Lean son de sentido común
- El Lean … va sobre personas… y las personas están y estaban ahí antes de empezar con Lean.
- Las iniciativas Lean no se tienen que quedar sólo en “casa”, hay que lanzarlas también en nuestros proveedores y si se puede en nuestros clientes.
- Shingo: es obligación del cliente desarrollar al proveedor.
- En favor de un buen desarrollo Lean, la gerencia tiene que ser sincera y transparente (aparte de implicada).
- Toyota negoció durante 5 años con el comité de empresa hasta llegar al acuerdo de arrancar el Lean en toda la empresa, comprometiéndose a no despedir a nadie debido a las mejoras que se fuesen produciendo.
- Hay que tener en cuenta la importancia de convertir el trabajo en flujo con un fin, también el flujo psicológico.
- Lean management y Lean production siempre han de ir de la mano. Si sólo nos dedicamos al Lean Production, fracasaremos en el cambio de cultura que exige la empresa Lean.
- El 99% de las empresas fracasan en el proyecto (=cambio cultural) Lean.
- Para identificar la Muda (= desperdicio) Hay que subirse a la materia y preguntarte: ¿qué me está pasando? Me procesan (con o sin valor), me transportan?, me hacen esperar?
- En un hospital la materia prima es el enfermo (no el médico)
- Con Lean se hace más y más, con menos y menos (menos esfuerzo humano, físico y mental innecesario= Muri)
Preguntas:
* Para un proyecto Lean que me piden… ¿cómo dimensiono el plazo de implementación?
* ¿Cómo convencer a tu cliente si no trabaja igual que tú?
* ¿Qué aporta el Lean al operario? ¿qué gano yo? ¿incentivos? ¿Cómo logramos que se involucre en el proyecto?
Fecha próximo encuentro:
09 de junio 2016 (Parte II del capítulo 6 al 11)
LEAN THINKING. "Parte II, del capítulo 6 al 11"
Hora:19 horas Lugar: EPS-A1
Ficheros adjuntos:
Última actualización: 21 de Julio de 2020