Grado en Ingeniería de Organización Industrial (Español y bilingüe en inglés)

RESUMEN

GRUPO DE LECTURA

Algunas ideas recogidas

Perfil de los asistentes:

Se constata una vez más el creciente interés del Lean en participantes provenientes de procesos administrativos, no solamente productivos (más de la mitad de la gente venía de estos entornos).

Los capítulos analizados:

El capítulo de Lantech es el más representativo para el grupo por el tamaño de la empresa y la simplicidad de comprensión. Los demás capítulos siguen los mismos puntos.

La falta de comunicación como desperdicio:

• El mayor desperdicio detectado en un VSM, en muchos casos, está en el flujo de información.
• Una herramienta para mejorar la COMUNICACIÓN es la implantación de la gestión visual.
• Incongruencias reales provocadas por el mal entendimiento / errores de comunicación / mala definición de objetivos: por ejemplo, la planta trabaja en reducir el WIP y la central les piden todo lo contrario

Claves para una buena implantación Lean:

• La IMPLICACIÓN DE LA DIRECCIÓN es clave ya que el cambio se nota a largo plazo. Además, con el apoyo y el seguimiento de la dirección, los sistemas se mantienen.
• Un punto clave es que la dirección entienda la filosofía Lean. Así puede compartir y transmitir el resto.
• La implantación del Lean tarda ±5años, por eso necesito un “proceso de venta” donde se vislumbre el ahorro, beneficio.
• Es importante ratificar la teoría con hechos
• Para una buena implantación, necesito:

• Un agente del cambio
• Eliminar a aquel que se opone al cambio (y eso…. ¿cómo lo hago en lugares como la Universidad?)
• TRANSPARENCIA (¿por qué no se publica el resultado de las encuestas de satisfacción del alumnado?). Todos estamos en el mismo barco!!!

• Cambiar la cultura de empresa; su inercia, es complicado. Un punto clave es la HUMANIDAD (Ej: Mars)
• Necesitamos conseguir el compromiso de las personas y eso se consigue con transparencia, haciéndoles participes (ej Adisseo: se comentó el cambio de mentalidad que se ha producido desde que se inició con el Lean)

El agente del cambio.

• Todos podemos formar parte del AGENTE DEL CAMBIO. Tan solo necesitamos creer en ello para poder transmitirlo.
• Para ser agente del cambio se necesita tener mucha moral: es una carrera de fondo.
• El gestor del cambio debe empatizar y ser comercial
• Definimos 4 agentes del cambio necesarios para asegurarnos el éxito:

• Externo: nos ayuda a ver lo que para nosotros “es normal”. Además, en ocasiones, parece que creemos más a uno de fuera.
• La Dirección: debe ser ejemplar. Tal vez, la dirección no tenga el poder de motivar pero sí el de desmotivar.
• Interno: el trabajo debe ser desarrollado por alguien en interno para asegurar la permanencia en el tiempo.
• El “facilitador” creado gracias al cambio: debemos identificar en cada grupo a aquel que sea capaz de tirar-liderar-motivar-mantener el cambio (válido cualquiera que crea en el cambio). En Adisseo el facilitador agiliza cosas que por algún motivo se bloquean.

SAP - MRP:

• La sensación de los usuarios de SAP es que entorpece y dificulta la aplicación de los conceptos Lean (problemas en la planificación)
• ¿Alguien conoce a alguna persona que no re-trabaje los datos de SAP desde una Excel?
• Esta herramienta informática, ¿está bien diseñada?
• Es una herramienta muy útil para los departamentos financieros; no así para los departamentos técnicos.
• SAP no planifica bien ya que no va al ritmo del mercado
• MRP planifica muy bien en caso de flujos continuos. En estos casos, si un elemento de la celda se para, se visualiza rápidamente, conocemos dónde está el problema y corremos para solucionarlo lo más rápido posible.
• Para trabajar con one piece flow hay que trabajar previamente en SMED para conseguir tiempos de cambio ínfimos.

¿Cómo enfocar la formación en Lean?:

• Formación en 4 pasos:

• Un experto te enseña
• Tú lo aplicas: aprendes cuando te enfrentas a la situación
• Tú enseñas a una nueva persona (con la supervisión del experto)
• Tú enseñas a alguien porque te has convertido en experto

• La mejor manera de aprender es enseñando.
• Hay que dar responsabilidades al trabajador (cada uno a su nivel). Eso da solidez a la formación y se rompen las barreras.

Otras ideas:

• La apuesta Lean, en “el mundo real” no es tan drástica como indica el libro. Lo cierto es que se va introduciendo “a golpe de necesidad”:

• Necesito capacidad de máquina → SMED
• Tengo que reducir la MOD → Estandarización
• …

• Las crisis son oportunidades de oro para implantar Lean.
• Lo importante no es tener la herramienta, sino saber cómo se utiliza y usarla. Si no interiorizas la herramienta, se cae.
• ¿Cómo conseguir el punto de inflexión que haga que no solo la presión-implicación vaya de arriba hacia abajo, sino que también fluya de abajo hacia arriba?
• Una herramienta simple es la ronda diaria de un equipo multidisciplinar acompañado de un operario que les va explicando los indicadores y paneles que ellos mismos gestionan.
• Hay que aprender a escuchar y a dar. Si la dirección no da respuestas generaremos pasotismo. Esto es un “toma y dame “en ambas direcciones.
• Los planes de acción deben ser visibles y entendibles para que todos conozcamos el estatus.
• Definir KPI’s directamente relacionados con el trabajo de cada uno. Así YO soy responsable del resultado, mi trabajo afecta directamente en él. SENTIDO DE PERTENENCIA.
• El feed-back “alimenta” mucho.
• ¿Cómo fomentar la autocapacidad de resolución de problemas? Escuchando a las personas y aceptando sus ideas. Ellos son los que mejor conocen el proceso. Dándoles responsabilidad, participación, hacerles sentir importante, EMPODERAMIENTO.
• Debemos romper el concepto de departamentos estancos. Todos somos parte de un engranaje.
• Con pequeñas acciones se pueden conseguir grandes mejoras.
• ¿Por qué hay tantas reticencias al Lean en la administración? No les gusta compartir. Su ordenador es “su reino de Taifa” y si aplican Lean tienen que trabajar en grupo, perder su poder.

Hay que conseguir concienciarlos de que el trabajo en equipo es en beneficio de todos.

Propuestas:

• Puesto que en cada reunión sale el tema de RRHH, la importancia de las personas, gestión del talento, ¿por qué no invitamos a responsables de RRHH?, ¿o hacemos otra jornada similar a la de los directores con Responsables de RRHH?
• Organizar otra sesión donde las personas con experiencia expliquen los beneficios obtenidos gracias al Lean.

Fecha próximo encuentro:

22 de septiembre 2016 (Parte III y IV del capítulo 12 al 15)

Hora: 19:00    Lugar:  EPS-A1